Outro dia, li que o momento de feedback merece uma pausa para reflexão. Parece óbvio, mas já me peguei justificando um comportamento ou tentando explicar o porquê de uma decisão durante a reunião de feedback. O texto dizia que 24 horas são suficientes para absorver o que for dito e, se necessário, conversar novamente com o gestor e expor seu ponto de vista. Ao longo de 20 anos de carreira, tive muitas sessões de feedback, algumas formais, como parte do processo anual 360º, outras pontuais, quando o gestor sentia a necessidade de apontar uma melhoria/elogio em postura ou performance, mas são poucos os que marcaram a minha trajetória e me fizeram repensar rotas. Resolvi revisitar estes feedbacks e conselhos hoje.
É muito difícil entender o que você gosta de fazer, quando você se demonstra feliz em tudo o que faz.
Eu realmente estava feliz, era minha primeira experiência em marketing e admirava bastante a minha gestora (algo essencial para me manter motivado), então simplesmente resolvia todas as demandas e projetos com o mesmo cuidado. Além disso, me parecia certo fazer tudo o que fosse solicitado, eu estava ansioso por aprender. Mas sim, todos temos nossas preferências, um perfil mais estratégico ou analítico, tarefas que envolvam trabalho em equipe ou em modo solitário, uma preferência por fazer reuniões no primeiro horário ou no final de tarde, são pontos importantes que cada um precisa perceber.
Depois de soar estranho, entendi a força deste feedback: é minha função conhecer meus pontos fortes e deixá-los claro para o meu gestor, pontuando como e com o que eu gosto de trabalhar, afinal, só assim a empresa terá o meu melhor.
Você não tem senso de urgência.
Este feedback me perseguiu por um bom tempo! Como era possível? Nunca tenho e-mails não lidos na caixa de entrada, sei o status de todos os projetos, checo constantemente o andamento das entregas mais relevantes… como posso ser visto como ‘não tem senso de urgência’?
O bom do feedback é que normalmente vêm acompanhado por situações em que apresentamos tal comportamento. Neste caso, os exemplos me fizeram entender que a crítica era sobre o como eu tinha lidado com os problemas, a aparente calma em gerenciar os fornecedores, a revisão de prazos com a equipe e a busca pelo melhor caminho em conjunto traduzia essa mencionada falta de urgência. Era o olhar de alguém que não concordava com outra forma de ser e agir, mesmo que o resultado final fosse satisfatório. Por um tempo, coloquei todos os esforços para mudar a minha postura, para demonstrar mais agressividade no dia a dia, funcionou, mas não era justo me forçar a ser algo que não acreditava e eventualmente, busquei uma cultura onde meu modo de ser estivesse mais alinhado aos valores da empresa.
Você me envolveu menos do que eu gostaria em alguns processos.
Um novo gestor, novas regras. Quando a nova gestora chegou, apresentei o modo de trabalho da equipe e segui em frente. Era fácil trabalhar com a autonomia conquistada depois de anos de empresa e o formato funcionava anteriormente, existia a reunião semanal de equipe, o compartilhamento dos principais tópicos com o management team e o convite para que a gestora participasse das reuniões de tomada de decisão. Mas com o feedback, percebi que é preciso definir ‘novas regras’ para se estabelecer a relação de confiança. Para alguns gestores, um simples e-mail em cópia é suficiente para se sentir envolvido e parte do processo, outros, gostam de entrar nas reuniões e claro, tem os que se sentem mais confortáveis ao controlar o dia a dia.
Se as regras estão confortáveis para os dois, a relação flui e a autonomia acontece.
Ter um gestor que confia em seu trabalho e reconhece o seu valor vale mais do que 10 MBAs.
Escolher entre duas propostas não é uma tarefa fácil. De um lado, tinha o que considerava ser o emprego ideal, uma categoria dinâmica, uma marca atrativa, um time jovem e inovador, um bom investimento em marketing. Do outro, a possibilidade de trabalhar com um gestor que acreditava muito no meu potencial e que estava disposto a investir no meu crescimento.
Fui conversar com o meu mentor, um profissional com anos de empresa, e com esta frase, ele me fez refletir sobre a importante relação que desenvolvemos com o gestor direto. Este novo gestor me desafiaria no dia a dia, confiaria projetos estratégicos, estaria disposto a ouvir e entender a minha opinião para o futuro da área. Esta pessoa influenciaria o meu modo de gerenciar e seria realmente importante para o meu desenvolvimento.
O conselho trouxe um novo ponto para a tomada de decisão.
Ao contrário da terapia, onde é possível conhecer os nossos padrões de comportamento e ter a oportunidade de questionar a própria visão de mundo para se tornar uma melhor versão, é importante lembrar que feedback e conselho vêm carregados por uma visão externa, por padrões de comportamentos alheios, não é a sua realidade, mas se te faz questionar e entender outros pontos de vista, ao menos vale uma pausa durante o momento do feedback, não?
