Cultura de Aprendizado

Nesse meu primeiro artigo como colunista da Makers, vamos falar sobre cultura de aprendizado nas organizações.

Em um mundo guiado por hard KPIs, onde estamos acostumados a discutir P&L, OKRs, falar de aprendizado parece até algo esotérico e sem impacto real nos negócios, mas essa conclusão não poderia estar mais longe da verdade. Uma organização está sempre em constante evolução. Se o mundo fosse estático, isso já seria real, pois mesmo em áreas imutáveis (como as leis da física) nosso conhecimento é limitado e cada pequena descoberta nos deixa um passo mais próximos da verdade. Porém, no agitado mundo do mercado, isso se torna especialmente vital, pois o cenário competitivo e as trends do consumidor estão em constante mudança. O alvo é eternamente móvel. Nesse contexto, a organização que aprende a aprender tem grande vantagem competitiva, se adapta mais rápido ao ambiente e vê nessas mudanças mais oportunidades do que ameaças. Essa característica está por trás de muitas culturas vencedoras, entre elas, o exemplo notório do “Day 1” da Amazon.

Uma pesquisa recente da McKinsey mostra de forma contundente esse impacto. Analisando as empresas que estão no top 10% de crescimento digital, a maioria é mais eficiente do que os concorrentes em testar novas ideias em produtos, serviços e modelos de negócio e, como esperado, apontaram que a cultura de aprendizado é um pre-requisito para esse sucesso. Também na mesma pesquisa, se evidencia que as empresas de sucesso tem o dobro de probabilidade de concordar que na sua organização as pessoas são recompensadas por tomar um nível aceitável de risco.

Mas, se aprendizado é fundamental, como fazer para criar essa cultura nas empresas? Vamos juntos revisar um pouco do que a ciência sobre o tema nos diz:

Pesquisadores (Stasser e Titus, 1987) tem percebido que diversas características organizacionais influenciam na capacidade dos grupos de desenvolver uma cultura de aprendizado. Dois fatores são os mais importantes: a certeza de que os aprendizados serão de fato utilizados para melhora da organização, e o nível de “Segurança Psicológica” do ambiente que cria as condições para tal. (Edmonson,1999)

Aprendizado e Análise. O primeiro ponto é bastante importante: para que uma organização aprenda é preciso refletir sobre as experiências coletivamente adquiridas. Em culturas onde o processo acaba no erro, sem a devida análise e incorporação dos aprendizados na tomada de decisão, ninguém é motivado a de fato contribuir para esse grande catálogo de experiências. Papel fundamental dos líderes é garantir um fluxo de informação de baixo para cima que permita com que as reações dos clientes em tempo real sejam captadas, analisadas, interpretadas e retroalimentem a estratégia. Isso para ampliar as coisas que deram certo e, tão importante quanto, incorporar os aprendizados das que deram errado.

Segurança Psicologica. Porém, igualmente importante é endereçar o segundo ponto. As pesquisas ressaltam: no ambiente de trabalho as pessoas sentem frequentemente medo de se expor, fazer perguntas, cometer erros e tem uma grande preocupação em proteger a sua imagem, o que as leva a não engajar em discussões arriscadas, admitir erros, ou buscar soluções que possam ser mal interpretadas. Em uma organização onde os colaboradores se sentem ameaçados eles receiam inclusive tentar resolver problemas (MacDuffie 1997). A sensação de ameaça impacta também habilidades e comportamentos ligados a responsividade, flexibilidade, adaptação. Claro que você com certeza já sentiu essa sensação “na pele” no mundo corporativo e sabe que isso afeta radicalmente a capacidade do grupo de aprender. O nome dessa característica, ou a falta dela é a chamada “Seguranca Psicologica”. O nome do termo assusta, mas na verdade ele é muito simples: a crença compartilhada de que um time tem segurança para correr riscos e cometer erros sem represálias.

Além de se sentirem mais a vontade para cometerem erros, outra característica de equipes com altos níveis de segurança psicológica é que elas buscam feedback de forma proativa, convidando outras pessoas ou áreas da organização para contribuírem ativamente com críticas. Essas equipes assumem intenção positiva nos colegas, entendendo que o interesse ao prover o feedback é o de ajudar a melhorar o produto ou serviço e entregar mais valor para os clientes e contribuir para o sucesso coletivo, enquanto aqueles times que manifestam baixo coeficiente de aprendizado tendem a temer o feedback do colega e vê-lo (de forma justificada ou não) como uma tentativa de impactar negativamente a sua imagem. Ou seja, em bom português, o famoso medo de ser “queimado” pelos colegas que é tipicamente um sinal de baixa segurança psicológica.

Outra característica das equipes com esse atributo é de que as pessoas sentem-se a vontade para serem elas mesmas. Elas sentem que não precisam “usar uma máscara” como citado diretamente nos estudos que foram fonte para esse artigo. A equipe respeita seus integrantes como indivíduos, percebe e valoriza a individualidade e diversidade de cada um e permite aos membros que se expressem livremente. Em um universo corporativo cheio de uniformes, dress-code, gritos de guerra, e outras diversas tentativas de dissolver a individualidade humana, talvez seja necessário justamente celebra-la para que cada membro sinta-se a vontade para dar a sua visão única. Pertencimento é importante em todas as organizações, mas é crucial pensar sobre os limites dessas ferramentas e quando ele se confunde com homogenização. Afinal, se todos somos iguais e pensamos da mesma forma, porque eu deveria trazer para a mesa o meu ponto de divergência? Porque, justamente eu, precisaria tentar fazer diferente se o que é valorizado por aqui é seguir o padrão.

A solução esta no grupo. Um mal-entendido comum sobre esse tema é o de achar que ele é exatamente igual ao nível de confiança e segurança entre os membros do time como indivíduos. Claro, confiar individualmente na pessoa que trabalha ao seu lado é importante, mas o conceito de segurança psicológica é uma questão coletiva. Estudos interessantes a respeito mostram que o nível de segurança psicologica do time tende a ter alto Coeficiente de Correlação Interclasse(Edmonson, 1999), o que significa que as pessoas dentro de um time tendem a ter uma avaliação parecida sobre o tema. Diferente de motivação pessoal, por exemplo, que varia bastante de pessoa para pessoa. Em geral, os colaboradores tendem a convergir na avaliação do nível de segurança psicológica. Nao adianta portanto, buscar melhorar esse indicador através de coaching 1:1 e sim analisando os hábitos, costumes, e cultura do grupo.

E agora? Resumindo, em um mundo onde todos os setores se encontram extremamente pressionados para inovar, nao devemos olhar somente para as técnicas, softwares e processos mais avançados, mas boa parte do seu roadmap de transformação começa com a cultura. Segurança Psicológica e sua consequente Cultura de Aprendizado, apesar de serem aspectos ainda extremamente subestimados nas transformações digitais e de inovação dentro das empresas, precisam estar no centro.

Talvez seja um componente interessante para incluir dentro da sua próxima pesquisa 360, ou de clima organizacional. Se não for possível, peça feedback honesto para as suas pessoas e reflita: elas se sentem seguras para errar? Elas sentem sua individualidade celebrada? Adiciono a essa revisão cientifica a minha opinião como líder e como colaborador: nesse quesito, os detalhes no dia a dia fazem toda a diferença. A postura do líder conta muito – como você trata as pessoas que fazem uma pergunta não convencional, como você lida quando as coisas dão errado, como você valoriza o melhor dentro de cada membro do seu time sem que eles sintam que precisam vestir uma máscara todo dia ao ir para o o escritório. O caminho para uma cultura mais inovadora começa com você e com a forma que seu time colabora.

No mundo do “move fast and break things”, nenhuma equipe deveria “pisar em ovos”.

Estudos legais como fonte:
Stasser, Garold, and William Titus 1987 “Effects of information load and percentage of shared information on the dissemination of unshared information during group discussion.” Journal of Personality and Social Psychology.

MacDuffie, John Paul 1997 “The road to ‘root cause’: Shop-floor problem-solving at three auto assembly plants.” Management Science.

Edmonson, Amy 1999 “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams Au
https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf

https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
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