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Estratégia é um tema muito frequente nas discussões corporativas e acadêmicas, e seguramente fundamental para a sobrevivência das empresas. Apesar do tema emergir nos ambientes empresarial e acadêmico nos anos de 1900, somente a partir da década de 1960 é que surgiram os primeiros trabalhos formais sobre estratégia voltados para a área de negócios.

A estratégia pode ser analisada sob diversas perspectivas que evoluíram ao longo dos anos. Se consultarmos os estudos sobre o tema, encontramos quatro principais visões: planejamento, política, processo e prática. A visão de planejamento, nascida na década de 1960, representa a primeira abordagem sobre o tema, com foco em ferramentas e técnicas para apoiar os gerentes a tomarem decisões sobre o direcionamento do negócio. Nesse sentido, a estratégia pode ser vista como uma atividade racional de análises e cálculos. Já a abordagem política entende que o planejamento racional é pouco efetivo, uma vez que o ambiente no qual a organização está inserida é imprevisível e é ele quem influencia a adaptação e sobrevivência das empresas, como se fosse um processo de seleção natural. A visão de estratégia como processo, por sua vez,  foca em entender o desempenho organizacional geralmente sob uma perspectiva financeira, através do melhor uso de recursos pelos processos adotados pela empresa.

Já a estratégia como prática surgiu a partir dos anos 90, trazendo uma visão mais social. Nesse contexto, a estratégia passa a ter foco nas pessoas e em suas interações, ações e negociações. Essa visão entende que a vantagem competitiva das empresas são as pessoas, já que tecnologias e processos são cada vez mais facilmente copiados. Foca também na importância de fazer a estratégia acontecer, originando inclusive o termo strategizing, para fazer uma referência à relevância da ação.

Olhar a estratégia com foco na prática e nas pessoas considera os seguintes princípios:

1) A estratégia não existe sem a implementação: todos nós conhecemos casos de planejamentos estratégicos brilhantes e promissores, mas que não foram concretizados ou não atingiram os resultados esperados. Na maioria dos casos a falha não está no planejamento, mas na execução e implementação, que podem falhar por diversos motivos, como falta de engajamento das pessoas, problemas na comunicação e orçamentos subdimensionados. Desenvolver um plano que considere os processos de implementação e riscos operacionais é fator chave para atingir os objetivos.

2) A força está nas pessoas: apesar da maioria das decisões e direcionamentos estratégicos estarem concentrados na alta administração das empresas (Board, CEO e C-Level), a execução é feita pelos times, principalmente pelos demais gerentes e a equipe operacional. São essas as pessoas que farão a maior parte da estratégia acontecer, e precisam estar engajadas e com claro entendimento do que necessita ser feito. Caso contrário, esse time tem o poder de inviabilizar o plano da diretoria, seja por falta de claridade ou por não acreditarem no que está sendo proposto. 

Os gerentes intermediários merecem especial destaque nesse processo. Gerentes intermediários (chamados também de média gerência), são as pessoas que possuem acesso a alta administração das empresas e lideram ao menos um outro gerente. Por que eles são tão importantes? Primeiro, porque sua posição intermediária garante a “ponte” entre a alta administração e os níveis mais juniores e operacionais. Essa posição intermediária gera o segundo fator, relacionado com a transferência de conhecimento entre os diversos níveis da empresa: a média gerência tem acesso a informações, ideias e conteúdos oriundos de diversas fontes como grupos operacionais, clientes, outras organizações e gestores superiores. Associado a isso, o terceiro motivo considera que a média gerência, por estar mais próxima da operação, apresenta maior entendimento das competências necessárias para o desempenho das funções. Quarto motivo: em empresas com muita dispersão geográfica, os gestores intermediários são a referência da alta administração para as unidades que lideram. 

3) Engajamento é fundamental: para que a implementação da estratégia seja bem sucedida, as equipes precisam estar engajadas com o plano desenvolvido e ver um propósito nele. Isso não significa que os times não trabalharão se não estiverem engajados, mas certamente os resultados serão melhores se as pessoas estiverem genuinamente interessadas. 

Para estabelecer um propósito para estratégia, torna-se importante atribuir um sentido a ela, ou seja, deixar claro para as pessoas os motivos pelos quais o plano está sendo desenvolvido, quais oportunidades serão trabalhadas e quais os resultados esperados. Adicionalmente, deve ser comunicado também o que se espera das equipes envolvidas e a importância delas para o sucesso da implementação. Este processo pode ser traduzido através de três perguntas: “o que está acontecendo?”, seguida por “o que isso significa?” e posteriormente por “o que vocês farão a partir de agora?”

4) Comunicação tem que ser eficiente: se a implementação da estratégia depende da interação entre as pessoas e da criação de um propósito para gerar engajamento, a comunicação é peça fundamental nesse processo. Ela é a maneira através da qual as pessoas explicam suas ações e as ações necessárias para a organização, estimulando o entendimento da estratégia pelas equipes e a forma como ela deve ser implementada.

A comunicação eficiente precisa ser constante, clara, transparente e consistente. A frequência é importante para manter as pessoas informadas e fazer com que a implementação da estratégia esteja sempre presente na agenda de trabalho das equipes. Os resultados também precisam ser comunicados com frequência para dar visibilidade da evolução das ações realizadas. Já a clareza tem o papel de garantir que as pessoas entendam o que precisa ser feito, sem que fiquem dúvidas ou receios.

Ser transparente é outra premissa fundamental para uma comunicação eficiente e que gere engajamento. Compartilhar objetivos, resultados, mesmo que ruins, e dividir falhas e aprendizados gera credibilidade para os times e confiança naquilo que está sendo comunicado. Em conjunto com a transparência vem a consistência: uma comunicação linear, sem contradições, auxilia no engajamento das pessoas. Mesmo que o direcionamento estratégico precise mudar, não será um problema se ele for comunicado de forma clara e transparente.

Olhar a estratégia com foco na prática e pessoas não inviabiliza as demais visões mencionadas no início deste artigo. Na verdade, todas são complementares: ferramentas e técnicas continuam sendo importantes, assim como as variáveis externas do ambiente, a relevância dos processos e foco nos resultados financeiros. Todas elas têm as pessoas como protagonistas e necessitam de implementação para fazer acontecer.  

Eduardo Abritta

CMO da BAT