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Tempo de leitura: 6 minutos
SEUS INSIGHTS DA SEMANA
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O que nenhuma IA consegue fazer por você como líder.
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Por que a contratação de marketing, eventos e experiências precisa mudar em 2026?
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Dignos de clicar: a curadoria para expandir suas visões do mercado nessa semana.
O que nenhuma IA consegue fazer por você como líder.
Existe uma coisa que nenhuma IA consegue fazer melhor do que você:
tomar decisões difíceis quando não existe resposta certa, apenas escolhas com consequências.E, se você lidera pessoas, sabe o quanto isso acontece o tempo todo. Não é mesmo?
A IA pode apoiar análises, organizar cenários e acelerar decisões, mas ela não define aspirações, não assume riscos morais, não constrói confiança e não responsabiliza pessoas.
Esse trabalho continua sendo seu.
Um artigo recente da McKinsey, assinado por Bob Sternfels, Børge Brende e Daniel Pacthod, argumenta que os líderes que prosperarão nesta nova era serão aqueles que mesclam profundidade humana com fluência digital, usando a IA para pensar com eles, e não por eles.
O novo papel do líder é criar o contexto definindo valores, critérios de qualidade e promovendo confiança para as equipes navegarem pelas mudanças.
Existem três áreas onde a liderança humana é insubstituível:
Definir a aspiração: robôs não definem metas ambiciosas nem interpretam reações emocionais. Apenas um líder empático consegue “ler a sala” e mobilizar as pessoas certas para os projetos certos.
Demonstrar julgamento: A IA pode resumir regras e riscos, mas seu papel é consultivo. No mundo físico, os líderes devem ser responsáveis perante conselhos e investidores. A capacidade de tomar decisões difíceis quando os valores entram em conflito é um traço distintamente humano.
Criar resultados não lineares: Os modelos de IA são motores de inferência, otimizados para prever a continuação provável de padrões existentes. Cabe aos líderes humanos buscar a criatividade que gera rupturas reais (fazer 10 vezes melhor, e não apenas 20% melhor).
Construindo a Próxima Geração de Líderes
Para as empresas, o desafio agora é identificar talentos com “intrínsecos críticos”, como resiliência e vontade de aprender, muitas vezes rompendo o “teto de papel” que exige credenciais acadêmicas em detrimento de habilidades reais.
Estes são os 4 quatro imperativos para desenvolver essa liderança, apoiados por exemplos práticos de grandes executivos que a McKinsey aponta:
Saber quais atributos você procura: as empresas precisam ser explícitas sobre os comportamentos que recompensam. Em tempos de choques competitivos, deve-se priorizar a resiliência e o otimismo nos funcionários de alto potencial, em vez de focar apenas em quem tem as melhores credenciais técnicas
Crie uma cultura de aprendizado: É preciso normalizar o feedback constante. Brad Smith, ex-CEO da Intuit, costumava agendar reuniões com funcionários vários níveis abaixo na hierarquia para perguntar o que estava melhorando ou piorando. Ele relembra: “Foi incrível, porque você pula níveis e vai direto para a linha de frente da área sobre a qual está tentando aprender. Você corta todo mundo e elimina o filtro”.
Invista em liderança servidora: O desenvolvimento de sabedoria e empatia deve receber a mesma atenção que novos sistemas de TI. Satya Nadella, CEO da Microsoft, cita uma lição de seu pai sobre a importância de mentorias e transições significativas: “Sinto que se o próximo CEO da Microsoft for mais bem-sucedido do que eu, então talvez eu tenha feito meu trabalho direito”.
Proteja seu tempo e energia: Os líderes de alto desempenho gerenciam sua energia como “atletas de elite”. Um CEO de tecnologia global, por exemplo, mantém 20% de seu calendário vazio propositalmente para poder respirar e responder a situações inesperadas conforme elas surgem.
Do ponto de vista Makers
No fim das contas, a IA vai continuar ficando melhor em responder perguntas, mas nunca vai assumir o peso das escolhas que realmente importam. Quando uma decisão técnica ameaça a cultura que você construiu, não existe algoritmo para se esconder atrás.
É nesse espaço desconfortável, onde não há resposta certa, apenas responsabilidade, que a liderança acontece de verdade. E é exatamente aí que se constrói a vantagem que não pode ser copiada, treinada ou automatizada.
Por que a contratação de marketing, eventos e experiências precisa mudar em 2026?
Enquanto o mercado acelera, quantas empresas ainda operam o marketing com estruturas de contratação que ficaram para trás? Em 2026, essa distância não é mais apenas um problema de eficiência, mas um risco direto à capacidade de competir e escalar.
Relatórios recentes da NRF, da Gartner e da Kantar mostram um consumidor mais fragmentado, menos previsível e com interações cada vez mais mediadas por IA, creators, microcomunidades e experiências presenciais, que voltam a ganhar relevância como resposta ao excesso de telas. Esse cenário pressiona as organizações e impacta diretamente Procurement, especialmente nas frentes de marketing, eventos e experiências.
O relatório Top 10 Predictions for 2026, da Procurement Magazine, aponta que cadeias mais curtas, decisões mais rápidas e redes de parceiros confiáveis deixaram de ser vantagem competitiva e passaram a ser condição básica de operação.
No universo de marketing e eventos, isso se traduz em três movimentos centrais.
1- O consumidor mudou, mas os modelos de compra nem sempre acompanharam.
Ativações físicas, experiências imersivas, campanhas com creators e projetos culturais exigem velocidade, repertório e especialização. Processos rígidos, pensados para compras previsíveis ou serviços padronizados, não dão conta dessa complexidade e acabam gerando fricção, atrasos e perda de oportunidades que dependem de timing e leitura de contexto.
2- A IA deixou de ser promessa.
Agentes já automatizam onboarding, compliance, análises comparativas e gestão documental. Isso abre espaço para que Procurement migre do papel operacional para uma atuação mais estratégica, focada em curadoria, governança e qualidade da decisão. Em indiretos, a IA não substitui o julgamento humano; ela cria condições para que ele aconteça melhor.
3- Fornecedores passaram a ser ativos estratégicos.
Em 2026, organizações com acesso a redes qualificadas, diversas e fáceis de operar respondem melhor às oscilações do mercado. Em marketing e eventos, isso significa menos dependência de poucos players, mais opções previamente validadas e menos fricção entre áreas.
No Brasil, esse debate ganha ainda mais peso em um contexto de polarização política, ano eleitoral e Copa do Mundo, fatores que ampliam oportunidades, mas também riscos culturais e reputacionais. Nesse cenário, Procurement de Marketing e Eventos não pode ser apenas guardião de custos ou compliance, mas assumir o papel de orquestrador entre controle, agilidade, tecnologia, diversidade de fornecedores e leitura de contexto.
Em suma, 2026 não será o ano de escolher entre eficiência ou criatividade. Será o ano de estruturar sistemas capazes de sustentar, com coerência e responsabilidade, essas duas frentes.
É nesse cenário que a BPool atua como um elo conectando grandes empresas a um ecossistema curado de agências, estúdios e especialistas, com tecnologia, governança e processos pensados para reduzir atrito e aumentar agilidade. Esse modelo cria as condições organizacionais, operacionais e culturais para que grandes empresas inovem, gerando valor real e impacto concreto no negócio.
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Com tanta conversa sobre IA, é fácil achar que liderança virou uma questão de ferramenta.
Não virou.
A tecnologia ajuda, acelera e organiza, mas ela não decide quando não existe resposta certa, não assume o impacto humano de uma decisão. Isso continua sendo o trabalho de quem lidera.
Talvez esse seja o maior desafio agora. Não aprender apenas a usar melhor a IA, mas aprender a liderar melhor cuidando das nossas pessoas, com ela por perto.
Que essas visões te apoiem e te inspirem a lembrar de não terceirizar aquilo que é essencialmente seu e humano.
Te desejo uma incrível semana. Grande abraço.
Agora, nós da Makers queremos muito te ouvir:
O que você achou da edição de hoje?
