Novo normal e a Cama de Procrustes

Na mitologia grega, Procrustes era um personagem que morava no topo de uma montanha e com frequência recebia visitas de viajantes cansados buscando abrigo para passar a noite. Ele, muito gentil, oferecia uma cama de metal. Enquanto os hóspedes dormiam, Procrustes os torturava, arrancando os membros daqueles que eram mais altos e esticando os mais baixos para que coubessem perfeitamente no seu precioso móvel. Como nenhum viajante era exatamente do tamanho certo, todos acabavam sofrendo muito.

Existe muita sabedoria por trás deste mito, que virou uma metáfora de arbitrariedade e tentativa de forçar um padrão sem sentido, além da impossibilidade de garantir que todos sejam exatamente iguais.  Penso sempre na Cama de Procrustes quando falamos do Novo Normal, pois tenho observado muitas conversas com a ênfase de: “como será o trabalho pós pandemia? Modelo híbrido? Qual o percentual que as pessoas irão comparecer fisicamente ao escritório? Olha o que a Apple acabou de decidir”.

Essa abordagem presume que o mundo era homogêneo antes e terá um novo tipo de convergência e padrão no futuro.

Nada no mundo competitivo e plural do mercado de hoje é monolítico e padrão. Dress-code, cada empresa tem o seu. Estratégia de supply chain, cada empresa tem a sua. A Estratégia de Marketing é completamente diferente de acordo com o setor e seria loucura aplicar o modelo de uma empresa de bebidas em uma empresa de automóveis.

Então, por que, quando falamos de política de trabalho, achamos que o mundo deve ser igual para todos?

Quando falamos de negócio, cada empresa interpreta seu cenário e vantagens competitivas, suas capacidades, seus ativos, seus objetivos, seus consumidores e cria uma estratégia customizada para vencer nesse mercado.

Claro que macro-tendências existem. Por exemplo, o uso de dados na tomada de decisão tem passado por uma evolução gigante que permeia todos setores. Porém, o modo de usar dados para uma empresa de bens de consumo é muito diferente de uma empresa de produtos de ciclo de vendas longos como imóveis, por exemplo. Alem disso, a utilização da ciência de dados é inclusive customizada para legislações bastante diferentes: Brasil, Estados Unidos e Europa tem políticas e regulamentações bastante diferentes nesse sentido.

Então, se nem o uso de algo tão objetivo como “zeros e uns” é um padrão, por que ainda teimamos em achar que existirá um novo “normal” quando falamos de pessoas e trabalho?

Talvez seja o choque das mudanças e turbulências que todos vivemos recentemente ou, talvez, seja nosso cérebro animal e seu instinto de manada que cria uma falsa sensação de segurança ao fazermos o que todos também fazem. O importante é abandonar o quanto antes essa forma determinista de ver o modo como o trabalho é organizado.

O que a pandemia e a necessidade do trabalho remoto fizeram foi destruir um dos últimos “mitos” de padronização: o de que, independente do seu setor, das suas características, e dos seus desafios, trabalho sempre é aquela coisa que se faz entre as paredes de um escritório corporativo. Com certeza, essa é uma herança do início da formação da cultura empresarial de hoje, que tem suas raízes na segunda revolução industrial, bastante fabril, onde trabalho era gerenciar a fábrica (física) ou o PDV (físico). Nada disso faz mais sentido hoje em dia.

Ou seja, agora abandonamos uma das últimas Camas de Procrustes do mercado.

O novo normal nao existe. Agora que esse mito caiu, o que você vai fazer?

Não acredito em obviedades: nem que o trabalho presencial será mandatório e nem mesmo que o trabalho remoto é sempre a melhor solução. Porém, simplesmente adotar um modelo híbrido sem pensar em como potencializa-lo para o seu momento como empresa e como time, tampouco é a resposta certa.

A média é uma das invenções mais perigosas da matemática. Analisar uma população e uma questão complexa através dela pode ser um grande engano. Por exemplo, uma pesquisa do MIT Tech Review BR mostra que a vontade de não voltar de maneira alguma ao escritório é 6 vezes maior entre as gerações de 35-44 anos do que entre aqueles com menos de 24 anos. Sim, 6 vezes (de 48% para 8%). E mesmo assim, estou ciente da ironia de que esse número reflete as médias intragrupo, podendo variar ainda mais de pessoa para pessoa. As empresas não são iguais e os times ao interno da empresa muito menos.

Nesse processo de buscar o modelo certo para a sua realidade, alguns pontos que sugiro considerar:

*Momento. Momento. Momento:

O seu momento como empresa e como time é uma das coisas mais importantes nessa decisão. Talvez sua empresa tenha sido parte de uma fusão e você precisa garantir que as equipes se conheçam, confiem, trabalhem junto. Talvez seu time é novo e você precisa criar confiança e “olho no olho”.

Ou, talvez, a empresa esteja passando por um momento difícil onde sua prioridade é equilibrar o work life balance da equipe. E pode ser que o momento seja o de focar em um projeto específico e garantir que as pessoas consigam dedicar tempo de trabalho individual sem distrações.

Todas essas circunstâncias vão apontar para políticas completamente diferentes.

*Necessidades Individuais:

O tal do “capital humano” tem algo de bem diferente dos outros na sua individualidade. Uma moeda é uma moeda, um metro quadrado é um metro quadrado. Mas, uma pessoa é infinitamente diferente da outra. Entender e adaptar-se às características das pessoas é o único modo de otimizar os seus resultados. Eu sou cético também a respeito de planos de trabalho padrão no nível geral de empresa ou time. Talvez um pai recente que mora 1h30 de distância do escritório vai ter muito mais produtividade no home office do que o solteiro que mora na esquina do escritório. Talvez uma pessoa com dificuldade de concentrar tenha melhor produtividade nas suas tarefas em casa. Talvez, aquele membro do time que você não consegue confiar precise sentar sempre na mesa ao seu lado para garantir o nível de entrega.

Uma grande armadilha seria assumir que as suas necessidades e preferências como gestor sejam compartilhadas por todos. Um exemplo pessoal: eu tenho a sorte de viver a 5 minutos a pé do meu escritório, enquanto muitas pessoas do meu time fazem trajetos de mais de 1 hora. Seria muito injusto e ineficiente imaginar que a decisão certa para mim deve ser a decisão certa para todos.

*Diversidade e Inclusao:

As suas estratégias para garantir diversidade e inclusão devem sim pensar no modelo de trabalho como um dos seus componentes. É evidente que famílias com filhos tem necessidades diferentes de gestão de tempo e que o trabalho remoto pode significar muito mais para elas. É impossível negar também que essa realidade infelizmente ainda impacta muito mais as mães do que os pais. Não encontrei dados brasileiros (o que já diz muito), mas nos EUA as mães fazem em media mais do que o dobro do trabalho domestico do que os pais. É também bastante comum que escritórios sejam em uma zona nobre de uma grande metrópole e o desgaste do deslocamento seja muito menor para aquela pessoa cuja condição financeira lhe pode permitir o luxo de morar a duas quadras do escritório do que aquela pessoa que depende de transporte publico para chegar ao trabalho vindo de zona de periferia. A política de trabalho é uma política de Pessoas/RH. Não deveria ser desconectada de suas outras iniciativas na mesma área.

*Canais de venda e conexao com o consumidor:

Negocio bom é aquele que esta perto de onde a ação acontece. E isso não é somente prerrogativa dos times de vendas. O escritório é um grande modo de garantir a conexão entre o time interno e o mundo “real”. Existe muito valor quando a sede física é uma ferramenta para criar esse tipo de conexão. Em uma nota pessoal, lembro que uma das coisas mais interessantes que fizemos na sede da unidade da Red Bull que eu liderava foi de “emprestar” um espaço grande de sala de reunião gratuitamente para clientes, influenciadores e parceiros que precisavam de um co-working. O fluxo de pessoas com novas idéias era gigante. Ter clientes corporativos dentro do nosso espaço físico, que passavam perto da minha mesa para se apresentar, dar um aperto de mão, fazer uma crítica ou um elogio era algo valiosíssimo. Entrar na sala despretensiosamente e ver um grupo de jovens skatistas organizadores de eventos discutindo seus projetos também era uma grande fonte de inspiração e informação sobre o consumidor target. Essa realidade de onde esta o seu consumidor e quais são os seus canais de venda com certeza deve impactar a sua decisão sobre modelo de trabalho.

*Employee Value Proposition:

O Employee Value Proposition é o seu posicionamento como empresa no mercado de trabalho. Sua política de Salários, Benefícios, Carreira, Cultura e Proposito ligada ao tipo de colaborador que voce quer trazer para o seu negócio e como você se mantém competitivo para atrai-lo. A sua política de trabalho deve ser um elemento de suporte ao Value Proposition. E isso é mais um motivo para fazer as coisas do seu jeito. Em um mundo onde muitas empresas estão abraçando modelos híbridos sem muita análise, fica a oportunidade de você especializar seu EVP e ser extremamente atrativo para uma parcela do mercado, aquela cujas necessidades encaixam perfeitamente com o que você pode oferecer.

*Talent Pool Global:

Onde se encontra o talento que você precisa atrair? Existe possibilidade de atrai-lo de forma mais competitiva em outras geografias? Essa é uma das maiores portas que o trabalho remoto pode abrir, e deixa-la de lado pode ser uma perda gigante de oportunidade. Isso é especialmente relevante em setores onde as empresas buscam desenvolver capabilities que não possuíam. Algumas áreas, como inteligência artificial e ciência de dados têm mais posições abertas do que candidatos. Nesse contexto, atrair profissionais fora dos grandes centros pode ser uma ótima opção (talvez a única).

Isso não precisa ser somente para seus colaboradores diretos. Agora que estamos todos mais acostumados a trabalhar de forma distribuída, seus parceiros, agências, consultorias podem estar sediados em qualer lugar do mundo. E se a sua escolha é trabalhar de forma integrada com um parceiro externo que seja remoto, talvez diminuam as vantagens para seu time trabalhar fisicamente.

Recentemente eu (baseado na Itália) entrei em um projeto com uma agência londrina de design para desenvolver um produto para o o mercado holandês com gente do mercado local e um grupo de designers de Israel, Espanha, Inglaterra e França. Mesmo em um mundo pos-pandemia eu com certeza abriria mao de uma sala de reunião e “quadro branco” para ter acesso a um talentosíssimo grupo de parceiros sem limites de fronteira. Pense nisso. A qualidade do talento que você traz para dentro do time deveria vir acima de qualquer coisa e o trabalho remoto pode ser uma grande forma de resolver isso. Melhor um talento de alto nível interagindo via Zoom ou um colaborador médio na sede da empresa? Baseado no meu contexto e nas minhas prioridades, eu tenho a minha a resposta.

Enfim, esses foram somente alguns pontos para fazer você pensar.

Em caso de dúvida, pergunte. Ouça suas pessoas. Como elas preferem trabalhar? Como elas vão ser mais produtivas? Depois, garanta que seus incentivos estejam alinhados para que elas se beneficiem também desse aumento de produtividade.

A moral da história aqui é de que tudo o que não precisamos é de mais um “padrão”. Pense por você mesmo e crie a política de trabalho que melhor se adapta para a sua empresa e ao seu time.  Sinto muito, Procrustes.

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