Tempo de uma inovação

Em 2008, saiu do papel a ideia de vender água em uma caixa de papelão. A marca Boxed Water começou a ser vendida em supermercados e cafeterias nos EUA com design inovador, que reimaginava soluções para os problemas do mundo. A mesma ideia foi implementada por diferentes empresas ao redor do mundo e desembarcou por aqui em 2020, através da startup Água na Caixa. É um mercado de nicho, ainda não explorado pelos grandes players de bebidas.  

Em 2012, após anos sem grandes investimentos em mídia, a Vigor decidiu revisar seu portfólio de produtos e apostou em inovação como seu diferencial. A marca inaugurou a categoria ‘iogurte grego’ no Brasil e fez com que multinacionais líderes no segmento adotassem medidas reativas. Danone e Nestlé tinham a tecnologia há anos e trabalhavam esta categoria em outros mercados, mas perderam a oportunidade de serem as pioneiras em nosso país.

Tudo isso me fez pensar em porque as grandes empresas, que detém maiores investimentos e acesso à informação, falham em monitorar seus consumidores e concorrentes para aperfeiçoar suas ofertas de valor?

A maioria das empresas trabalha com diversos projetos ao mesmo tempo, que competem entre si por recursos, e adota processos para rapidamente separar aqueles com maior probabilidade de êxito dos demais. Um processo bastante popular para isto é o sistema de stage-gates, que consiste em avaliações periódicas com pessoas chave da organização para tomada de decisão go/no-go. O projeto classificado como promissor seguirá recebendo esforços em equipe e investimentos. Segundo um artigo recém publicado na HBR, esse sistema é popular porque separa o líder do projeto da tomada de decisão, evitando um conflito de interesses; formaliza as razões pelas quais os projetos foram descontinuados e força executivos a comparar criticamente os projetos entre si. 

Claro que esta decisão go/no-go é embasada por estudos de comportamento do consumidor e de potencial de mercado, mas ainda assim, é passível de erro. O artigo da HBR traz uma hipótese para isto: o sistema de stage-gates elimina com maior frequência os projetos com problemas técnicos em detrimento de reavaliações no plano de negócio. Ou seja, as pessoas chave responsáveis por aprovar o projeto estão mais preocupadas com a tecnologia em desenvolvimento, com o valor já investido para trazer o protótipo até este ponto, do que com a execução pós-lançamento. Esta se torna prioridade apenas nas etapas finais do funil de inovação, num estágio em que muitos recursos foram investidos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Isso aconteceu em um projeto recente na Philips. Após conversar com consumidores e entender que o barbear perfeito exige diversas etapas e, muitas vezes, resulta em cortes e arranhões indesejados, o time de P&D global resolveu desenvolver uma lâmina de barbear elétrica. O primeiro protótipo foi bastante promissor. Com ele, nasceu também um plano de negócios ambicioso que posicionava o projeto com alto potencial, já que todos os homens com barba seriam possíveis consumidores. Entre esta primeira etapa e o protótipo final, foram alguns anos e gates, e o plano de negócios seguiu sem grandes mudanças. Até que o Brasil foi escolhido como mercado-chave e iniciamos um grande teste, 400 brasileiros foram selecionados para usar o produto por 3 meses e nos contar sua experiência e intenção de compra. O resultado mudou completamente o futuro da categoria. Tínhamos, como previsto, um super produto em mãos, a maior inovação em barbear nos últimos anos, mas o produto era de interesse de uma fatia específica, um público menor do que o plano de negócios original, ainda que relevante. 

Com esta importante descoberta, o time de marketing local e global trabalharam em conjunto para revisar a ambição da categoria, as necessidades em capabilities, os investimentos em marketing e o plano de comunicação. Claro que esta revisão impactou o cronograma de lançamento e os targets foram revistos para acomodar o novo público-alvo e potencial de mercado, que neste caso, continuou bastante promissor. O Brasil lançou a categoria em 2017, seguido por outros mercados, com grande sucesso e a categoria está renovando a marca Philips entre os mais jovens e posicionou a marca OneBlade como desejada. 

No final, inovação é responsável por grande parte do sucesso e longevidade de uma empresa. Tal inovação pode acontecer por novos produtos, de forma disruptiva ou através de melhorias contínuas; por novos serviços e modelos de negócios, como formas de se relacionar com o consumidor e apresentar sua proposta de valor ou mesmo; por novas formas de comunicar os benefícios da marca e é dever da alta gestão prezar para que este processo aconteça da forma mais fluida possível. Para evitar surpresas em estágios avançados do funil, hoje, muitas empresas adotam metodologias ágeis em seu processo de inovação, o que traz a perspectiva do consumidor e a revisão de todos os indicadores de sucesso do projeto de maneira frequente, além do lançamento em beta assim que se consegue o MVP (mínimo produto viável). 

Mas Agile é um bom assunto para um próximo texto.   

HBR: https://hbr.org/2021/04/research-how-to-get-better-at-killing-bad-projects

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