En la mitología griega, Procrustes era un personaje que vivía en la cima de una montaña y a menudo recibía la visita de viajeros cansados que buscaban refugio para pasar la noche. Muy amablemente, les ofrecía una cama de metal. Mientras los huéspedes dormían, Procusto los torturaba arrancando los miembros de los más altos y estirando los de los más bajos para que encajaran perfectamente en su preciado mueble. Como ningún viajero tenía exactamente el tamaño adecuado, todos acabaron sufriendo mucho.
Hay mucha sabiduría detrás de este mito, que se ha convertido en una metáfora de la arbitrariedad y de intentar forzar una norma sin sentido, así como de la imposibilidad de garantizar que todo el mundo sea exactamente igual. Siempre pienso en la Cama de Procusto cuando hablamos de la Nueva Normalidad, porque he observado muchas conversaciones en las que se hace hincapié en: "¿Cómo será el trabajo después de la pandemia? ¿Modelo híbrido? ¿Qué porcentaje de personas acudirá físicamente a la oficina? Mira lo que acaba de decidir Apple.
Este planteamiento supone que el mundo era homogéneo antes y que tendrá un nuevo tipo de convergencia y patrón en el futuro.
En el competitivo y plural mundo del mercado actual, nada es monolítico ni está estandarizado. Cada empresa tiene su propio código de vestimenta. Cada empresa tiene su propia estrategia de cadena de suministro. La estrategia de marketing es completamente diferente según el sector y sería una locura aplicar el modelo de una empresa de bebidas a una de automóviles.
Entonces, ¿por qué, cuando hablamos de política laboral, pensamos que el mundo debe ser igual para todos?
Cuando se trata de negocios, cada empresa interpreta su escenario y sus ventajas competitivas, sus capacidades, sus activos, sus objetivos, sus consumidores y crea una estrategia a medida para ganar en ese mercado.
Por supuesto, hay macrotendencias. Por ejemplo, el uso de datos en la toma de decisiones ha experimentado una enorme evolución que impregna todos los sectores. Sin embargo, la forma de utilizar los datos para una empresa de bienes de consumo es muy diferente de la de una empresa que vende productos con un ciclo de venta largo, como el inmobiliario. Es más, el uso de la ciencia de datos se adapta incluso a legislaciones muy diferentes: Brasil, Estados Unidos y Europa tienen políticas y normativas muy diferentes al respecto.
Entonces, si ni siquiera el uso de algo tan objetivo como "ceros y unos" es una norma, ¿por qué seguimos insistiendo en pensar que habrá una nueva "normalidad" en lo que respecta a las personas y el trabajo?
Quizás sea el shock de los cambios y turbulencias que todos hemos experimentado recientemente, o quizás sea nuestro cerebro animal y su instinto de rebaño que crea una falsa sensación de seguridad haciendo lo que hacen los demás. Lo importante es abandonar cuanto antes esta forma determinista de ver la organización del trabajo.
Lo que han hecho la pandemia y la necesidad del trabajo a distancia es destruir uno de los últimos "mitos" de la estandarización: que, independientemente de tu sector, tus características y tus retos, el trabajo es siempre algo que se hace entre las paredes de una oficina corporativa. Sin duda, se trata de una herencia de la formación temprana de la cultura empresarial actual, que hunde sus raíces en la segunda revolución industrial, muy fabril, en la que trabajar significaba gestionar la fábrica (física) o el punto de venta (físico). Hoy en día, nada de eso tiene sentido.
En otras palabras, hemos abandonado una de las últimas camas Procrustes del mercado.
La nueva normalidad no existe. Ahora que se ha roto este mito, ¿qué vas a hacer?
No creo en los tópicos: ni que el trabajo presencial vaya a ser obligatorio, ni siquiera que el trabajo remoto sea siempre la mejor solución. Sin embargo, limitarse a adoptar un modelo híbrido sin pensar en cómo maximizarlo para tu momento como empresa y como equipo tampoco es la respuesta correcta.
La media es uno de los inventos más peligrosos de las matemáticas. Analizar una población y un tema complejo utilizándola puede ser un grave error. Por ejemplo, una investigación del MIT Tech Review BR muestra que el deseo de no volver en absoluto a la oficina es 6 veces mayor entre la generación de 35 a 44 años que entre los menores de 24 años. Sí, 6 veces (del 48% al 8%). Y sin embargo, soy consciente de la ironía de que esta cifra refleja medias intragrupo y puede variar aún más de una persona a otra. Las empresas no son iguales y los equipos internos aún menos.
En este proceso de búsqueda del modelo adecuado para su realidad, hay algunos puntos que le sugiero que tenga en cuenta:
*Momento. Momento. Momento:
Su momento como empresa y como equipo es una de las cosas más importantes en esta decisión. Tal vez su empresa forme parte de una fusión y necesite asegurarse de que los equipos se conocen, confían y trabajan juntos. Tal vez tu equipo sea nuevo y necesites generar confianza y "ojo a ojo".
O puede que la empresa esté atravesando un momento difícil en el que su prioridad sea equilibrar la vida laboral del equipo. Y puede que haya llegado el momento de centrarse en un proyecto específico y asegurarse de que la gente pueda dedicar tiempo de trabajo individual sin distracciones.
Todas estas circunstancias apuntarán a políticas completamente diferentes.
*Necesidades individuales:
El "capital humano" tiene algo muy distinto de los demás en su individualidad. Una moneda es una moneda, un metro cuadrado es un metro cuadrado. Pero una persona es infinitamente diferente de otra. Comprender las características de las personas y adaptarse a ellas es la única manera de optimizar los resultados. También soy escéptico sobre los planes de trabajo estándar a nivel de empresa o de equipo. Quizá un padre primerizo que vive a hora y media de la oficina sea mucho más productivo en la oficina de casa que el soltero que vive a la vuelta de la oficina. Quizá una persona que tiene dificultades para concentrarse sea más productiva en casa. Quizá ese miembro del equipo en el que no puedes confiar siempre necesita sentarse en el escritorio de al lado para garantizar el nivel de entrega.
Una gran trampa sería asumir que tus necesidades y preferencias como directivo son compartidas por todo el mundo. Un ejemplo personal: tengo la suerte de vivir a 5 minutos a pie de mi oficina, mientras que muchas personas de mi equipo se desplazan a más de una hora. Sería muy injusto e ineficaz pensar que la decisión correcta para mí debería ser la decisión correcta para todos.
*Diversidad e inclusión:
Sus estrategias para garantizar la diversidad y la inclusión deben considerar el modelo de trabajo como uno de sus componentes. Está claro que las familias con hijos tienen necesidades de gestión del tiempo diferentes y que el trabajo a distancia puede significar mucho más para ellas. También es imposible negar que, por desgracia, esta realidad sigue afectando mucho más a las madres que a los padres. No he encontrado datos sobre Brasil (lo cual dice mucho), pero en Estados Unidos las madres realizan de media más del doble de tareas domésticas que los padres. También es bastante común que las oficinas estén en una zona privilegiada de una gran metrópolis y que el desplazamiento sea mucho menos estresante para alguien cuya situación económica le permite el lujo de vivir a dos manzanas de la oficina que para alguien que depende del transporte público para llegar al trabajo desde las afueras. La política laboral es una política de Recursos Humanos. No debería estar desconectada de otras iniciativas en el mismo ámbito.
*Canales de venta y conexión con el consumidor:
Un buen negocio es aquel que está cerca de la acción. Y eso no es sólo prerrogativa de los equipos de ventas. La oficina es una excelente forma de garantizar la conexión entre el equipo interno y el mundo "real". Hay mucho valor cuando la oficina física es una herramienta para crear este tipo de conexión. A título personal, recuerdo que una de las cosas más interesantes que hicimos en la sede de la unidad de Red Bull que dirigí fue "prestar" gratuitamente un gran espacio de la sala de reuniones a clientes, personas influyentes y socios que necesitaban colaborar. El flujo de gente con nuevas ideas fue enorme. Tener clientes corporativos dentro de nuestro espacio físico, que pasaban por mi mesa para presentarse, darme la mano, criticarme o elogiarme tenía un valor incalculable. Entrar en la sala sin pretensiones y ver a un grupo de jóvenes skaters organizando eventos hablando de sus proyectos fue también una gran fuente de inspiración e información sobre el consumidor objetivo. Esta realidad de dónde está tu consumidor y cuáles son tus canales de venta debería sin duda influir en tu decisión sobre tu modelo de trabajo.
*Propuesta de valor para el empleado:
La Propuesta de Valor para el Empleado es su posicionamiento como empresa en el mercado laboral. Sus políticas salariales, de beneficios, de carrera profesional, de cultura y de objetivos están vinculadas al tipo de empleado que desea atraer a su empresa y a la forma en que sigue siendo competitivo para atraerlo. Su política laboral debe ser un elemento que apoye la Propuesta de Valor. Y esa es una razón más para hacer las cosas a su manera. En un mundo en el que muchas empresas están adoptando modelos híbridos sin demasiado análisis, te queda la oportunidad de especializar tu PVE y resultar sumamente atractivo para una parte del mercado, aquella cuyas necesidades encajan perfectamente con lo que puedes ofrecer.
*Fondo mundial de talentos:
¿Dónde está el talento que necesita atraer? ¿Existe la posibilidad de atraerlos de forma más competitiva en otras geografías? Esta es una de las mayores puertas que puede abrir el trabajo remoto, y dejarlo de lado puede suponer una enorme pérdida de oportunidades. Esto es especialmente relevante en sectores en los que las empresas buscan desarrollar capacidades que antes no tenían. Algunas áreas, como la inteligencia artificial y la ciencia de datos, tienen más puestos vacantes que candidatos. En este contexto, atraer a profesionales de fuera de los grandes centros puede ser una gran opción (quizá la única).
Esto no tiene por qué ser sólo para sus empleados directos. Ahora que todos estamos más acostumbrados a trabajar de forma distribuida, sus socios, agencias y consultorías pueden estar en cualquier parte del mundo. Y si su opción es trabajar de forma integrada con un socio externo que está a distancia, quizá disminuyan las ventajas para su equipo de trabajar físicamente.
Hace poco, yo (que vivo en Italia) me embarqué en un proyecto con una agencia de diseño londinense para desarrollar un producto para el mercado holandés con gente del mercado local y un grupo de diseñadores de Israel, España, Inglaterra y Francia. Incluso en un mundo pospandémico, sin duda renunciaría a una sala de reuniones y una pizarra blanca para tener acceso a un grupo de socios con mucho talento y sin fronteras. Piense en ello. La calidad del talento que incorporas al equipo debe ser lo primero y lo más importante, y el trabajo a distancia puede ser una forma estupenda de solucionarlo. ¿Es mejor tener talento de alto nivel interactuando a través de Zoom o un empleado medio en la sede de la empresa? Basándome en mi contexto y mis prioridades, tengo mi respuesta.
En fin, estos eran sólo algunos puntos para hacerte reflexionar.
En caso de duda, pregunte. Escuche a su gente. ¿Cómo prefieren trabajar? ¿Cómo van a ser más productivos? A continuación, asegúrese de que sus incentivos están alineados para que ellos también se beneficien de este aumento de la productividad.
La moraleja de esta historia es que no necesitamos otra "norma" más. Piensa por ti mismo y crea la política de trabajo que mejor se adapte a tu empresa y a tu equipo. Lo siento, Procusto.
