"Los acontecimientos futuros proyectan su sombra mucho antes".
Cuando Cicerón pronunció esta frase hace más de 2.000 años, no compraba en Mercado Libre ni estaba suscrito a Amazon Prime. No seguía a Magalu's Lu en Tik Tok ni cogía un Uber Pool en hora punta. Pero la frase del famoso orador romano está más viva que nunca cuando se aplica a la formación acelerada de nuevos ecosistemas empresariales.
En las últimas semanas hemos visto varias fusiones y adquisiciones en el comercio minorista brasileño. Actores tradicionales que se alían con start-ups, disputas por marcas y activos, aceleración digital y ámbitos de negocio cada vez menos definidos.
Quienes se han sorprendido por la rapidez de esta transformación no han prestado atención a las sombras que se han proyectado por todo el mundo en las últimas décadas.
Es natural atribuir gran parte de esta transformación a la tecnología. Al fin y al cabo, la computación en nube ha democratizado el acceso a la tecnología, ha permitido el procesamiento y la disponibilidad de datos a alta velocidad y ha hecho posible el salto de la inteligencia artificial. Y el 5G impulsará otra turbina en este cohete. Pero la tecnología es solo el medio.
Destacaría otros dos elementos empresariales que se han visto reforzados por el salto tecnológico y que, combinados, han marcado la pauta estratégica de los últimos movimientos del mercado: la centralidad del cliente y el efecto red.
El cliente no siempre tenía razón
Hasta mediados del siglo XX, las empresas se enfrentaban a poca competencia. Lo que contaba era el dominio de la cadena de valor. Ganaba la mayor eficiencia operativa.
La estrategia como ciencia aplicada a la empresa empezó en serio a finales de los 60, cuando la competencia se hizo más feroz, y se estableció definitivamente en 1979, en el artículo seminal de Michael Porter en la Harvard Business Review. Si estudió estrategia empresarial entre los años 80 y 90, su principal fuente fue probablemente Porter.
Lo más llamativo de su trabajo actual es lo mucho más importantes que son los competidores que el cliente. El consumidor está ahí, pero no es más que una de las 5 fuerzas, y la propia representación gráfica lo deja al margen.
Este enfoque dominó la teoría empresarial durante décadas, influyendo en toda una generación de empresarios y hombres de negocios, y esto no empezó a cambiar hasta mediados de la década de 2000.
Un ejemplo que capta este nuevo espíritu es la Estrategia del Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, de 2005. La idea central de la teoría, que explica el éxito del Cirque du Soleil y Starbucks, es que la mejor manera de vencer a la competencia es dejar de intentar vencerla creando mercados sin explotar.
En la década siguiente se popularizó la computación en nube, que redujo drásticamente los costes de infraestructura, lo que provocó la explosión de start-ups, que nacieron con el consumidor en el centro de su propuesta de valor, innovando a toda velocidad.
La teoría capta y propaga el movimiento. The lean startup, de Eric Ries, y Business model generation, de Alexander Osterwalder, son de 2011. Zero to one, de Peter Thiel, es de 2014.
La personalización a escala comienza en serio. Y el crecimiento se convierte en un modelo mental. Hacking Growth, de Sean Ellis, es solo de 2018.
Estamos tan anestesiados por la abrumadora oleada de nuevas empresas, marcas e innovaciones centradas en el consumidor que no nos damos cuenta de lo nuevo que es este movimiento.
Hoy es posible probar y aprender en tiempo real. Y los productos digitales tienen una liquidez natural: pueden modificarse sin grandes inversiones de capital. Esto aporta una nueva perspectiva que amplía totalmente los límites de la vocación original de las empresas.
Así que no importa que mi empresa naciera como una empresa de reparto de comida. Si mi consumidor pide entrega de medicamentos, o electrodomésticos, servicios financieros y cursos en línea, y está dispuesto a pagar por ello, puedo ampliar mi propuesta de valor.
Si ya me ha costado adquirir a ese cliente, mi misión ahora es maximizar su valor a lo largo de su vida conmigo. La naturaleza de mi negocio, mi especialización o mis competidores ya no son puntos de referencia, sino las necesidades de cada uno de mis clientes.
Y si lo hago bien, obtendré el mayor beneficio de todos: el efecto red.
Bezos, Ma y los ciclos virtuosos del crecimiento
En 2001, Jeff Bezos dibujó el famoso "círculo virtuoso" en el reverso de una servilleta, sentado en un café de Seattle. En pocas palabras: cuantos más productos disponibles, más experiencia para el consumidor, lo que genera más tráfico, que genera más crecimiento y reduce costes... y el sistema se retroalimenta.
Casi al mismo tiempo, Jack Ma acababa de lanzar Alibaba en su piso de Hangzhou. La empresa china nació como un mercado B2B para "facilitar los negocios en cualquier lugar".
Veinte años después, Amazon opera u operará en prácticamente todas las grandes verticales de negocio existentes: computación en la nube, logística, publicidad, libros, música, películas, alimentación sana, medicamentos, sanidad... y un largo etcétera.
En 2003, Saars provocó un bloqueo en China, lo que impulsó el comercio electrónico. Jack Ma aprovechó su base tecnológica y lanzó Taobao, un mercado B2C. Y a partir de ahí, nuevos servicios vinculados al negocio, que facilitarían la vida a vendedores y compradores en sus plataformas: pagos (Alipay); computación en la nube (Alisoft; Alibaba Cloud); marketing digital (Juhuasuan); logística (Cainiao).
Una completa cadena de infraestructuras para cualquier negocio que el grupo quiera poner en marcha. Esto atrae cada vez a más vendedores. Tanto surtido atrae a más consumidores. Con tanta escala, se lanzan otras actividades no vinculadas al negocio principal: Alitrip, Hema, Alibaba Health, entre otras. Puro efecto de red.
Esta estructura empresarial se ha convertido en la norma a seguir. Según NFX, el 70% del valor creado por las empresas tecnológicas procede del efecto red.
Así que, en los últimos 10 años, hemos tenido un nuevo credo en los negocios: empezar con una actividad principal bien definida que ofrezca una solución más eficiente a un dolor real para una base de usuarios relevante. A medida que crece la base de consumidores, empezamos a ofrecer nuevas soluciones, primero relacionadas con el negocio principal, y luego explorando la escala. Con cada nuevo negocio, las nuevas competencias se combinan con las antiguas. La ampliación de la relación del consumidor con la empresa genera más datos sobre sus pautas de consumo, y sus probables próximas mejores ofertas.
La escala ayuda a perfeccionar los algoritmos con mayor rapidez. Cuantos más usuarios, mejores productos digitales y mayor diversificación, lo que atrae a más gente.
Por eso algunos estudiosos dicen que los algoritmos son una mercancía: la diferencia es la escala.
Regreso al futuro del comercio minorista brasileño.
No todo el mundo se da cuenta, pero los ecosistemas ya son una realidad en Brasil.
Ya hemos tenido importantes ciclos de fusiones y adquisiciones, pero si antes esto se basaba en momentos de alto poder adquisitivo o estabilidad en los factores macroeconómicos, que atraían a los inversores y permitían OPV y fuerte liquidez, ahora la motivación es otra: la búsqueda de una base de consumidores recurrente y el efecto red.
La pandemia ha acelerado el movimiento. Las ventas de comercio electrónico aumentaron un 74% sólo el año pasado, según el Comité de Métricas de la Cámara Brasileña de Economía Digital. Con más consumidores en casa y menos en las tiendas, incluso los minoristas físicos más tradicionales han acelerado sus operaciones en línea.
Los nativos digitales, por su parte, o los que iban unos pasos por delante en lo que a digitalización se refiere, sofisticaron sus operaciones.
Tal vez el mayor ejemplo sea Magazine Luiza, que pasó a ser solo Magalu, y ha adquirido 17 empresas desde 2020. Con un portafolio que incluye Netshoes, Época Cosméticos, Jovem Nerd, TonoLucro, GrandChef, InLoco, Canaltech, Steal The Look, entre otras, la empresa actúa hoy en varias arenas. Es difícil nombrar a los competidores actuales y futuros de Magalu. Porque ese no es el objetivo. Se trata del valor de vida del consumidor y del efecto red.
Via, B2W, Arezzo, Grupo Soma, Dasa, Fleury, Raia Drogasil, entre muchas otras, están realizando movimientos similares. La carrera por el consumidor a lo largo de su vida pulveriza etiquetas y categorías, y lleva a todos a competir -y cooperar- con todos.
Quizá, como yo, tengas una preocupación natural por intentar explicar y anticipar los pasos siguientes. Lo mejor, en este caso, es seguir a Cicerón. Y observar el movimiento de las sombras de los acontecimientos futuros.
Estamos en pleno ciclo de publicación de resultados de las empresas cotizadas. Merece la pena seguir las presentaciones de resultados y los planes estratégicos. Muchas de ellas ya no ponen límites a sus operaciones. Al contrario, hablan abiertamente de crear ecosistemas. Ya se anuncia el territorio y la naturaleza de las próximas fusiones y adquisiciones. Las sombras se mueven.
Ha llegado el momento. Los consumidores son más digitales, la tecnología es más accesible, el comercio minorista está experimentando una transformación con nuevos modelos de negocio. Hay liquidez en el mercado y buenas empresas y start-ups en venta.
Todo esto debería impulsar una importante evolución y maduración del mercado brasileño, hacia la creación de grandes ecosistemas empresariales, como Amazon y Alibaba. Y si usted es un profesional, ejecutivo, inversor, desarrollador, fundador de una startup o incluso un cliente, este es un momento único de grandes oportunidades. Sólo tienes que estar preparado para aprovecharlas.
