En este, mi primer artículo como columnista de makers, vamos a hablar de la cultura de aprendizaje en las organizaciones.
En un mundo impulsado por KPIs duros, en el que estamos acostumbrados a hablar de P&Ls y OKRs, hablar de aprendizaje suena incluso esotérico y sin impacto real en el negocio, pero esta conclusión no podría estar más lejos de la realidad. Una organización está en constante evolución. Si el mundo fuera estático, esto ya sería cierto, porque incluso en áreas inmutables (como las leyes de la física) nuestro conocimiento es limitado y cada pequeño descubrimiento nos acerca un paso más a la verdad. Sin embargo, en el agitado mundo del marketing, esto resulta especialmente vital, ya que el panorama competitivo y las tendencias de los consumidores cambian constantemente. El objetivo es eternamente móvil. En este contexto, la organización que aprende a aprender tiene una gran ventaja competitiva, se adapta más rápidamente al entorno y ve estos cambios como oportunidades y no como amenazas. Esta característica está detrás de muchas culturas ganadoras, incluido el notorio ejemplo del "Día 1" de Amazon.
Una encuesta reciente de McKinsey deja claro este impacto. Analizando las empresas del 10 % con mayor crecimiento digital, la mayoría son más eficientes que sus competidores a la hora de probar nuevas ideas para productos, servicios y modelos de negocio y, como era de esperar, señalaron que una cultura de aprendizaje es un requisito previo para este éxito. La misma encuesta también mostró quelas empresas de éxito tienen el doble de probabilidades de estar de acuerdo en que las personas de su organización son recompensadas por asumir un nivel aceptable de riesgo.
Pero si el aprendizaje es fundamental, ¿cómo podemos crear esta cultura en las empresas? Echemos un vistazo a lo que la ciencia nos dice sobre este tema:
Los investigadores (Stasser y Titus, 1987) han observado que diversas características organizativas influyen en la capacidad de los grupos para desarrollar una cultura del aprendizaje. Dos factores son los más importantes: la certeza de que el aprendizaje se utilizará realmente para mejorar la organización, y el nivel de "Seguridad Psicológica" del entorno que crea las condiciones para ello (Edmonson, 1999).
Aprendizaje y análisis. El primer punto es muy importante: para que una organización aprenda, necesita reflexionar sobre las experiencias que ha adquirido colectivamente. En las culturas en las que el proceso acaba en error, sin un análisis adecuado y sin incorporar el aprendizaje a la toma de decisiones, nadie está motivado para contribuir realmente a este gran catálogo de experiencias. Un papel clave de los líderes es garantizar un flujo de información ascendente que permita captar, analizar, interpretar y retroalimentar la estrategia con las reacciones de los clientes en tiempo real. Esto se hace para amplificar las cosas que salieron bien y, lo que es igual de importante, incorporar las lecciones aprendidas de las que salieron mal.
Seguridad psicológica. Sin embargo, es igualmente importante abordar el segundo punto. Las investigaciones destacan que en el lugar de trabajo las personas suelen tener miedo a exponerse, a hacer preguntas, a cometer errores y están muy preocupadas por proteger su imagen, lo que les lleva a no entablar discusiones arriesgadas, admitir errores o buscar soluciones que podrían malinterpretarse. En una organización en la que los empleados se sienten amenazados, tienen incluso miedo de intentar resolver los problemas (MacDuffie 1997). El sentimiento de amenaza también repercute en las habilidades y comportamientos relacionados con la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la adaptación. Seguro que ha experimentado esta sensación en el mundo empresarial y sabe que afecta radicalmente a la capacidad de aprendizaje de un grupo. El nombre de esta característica, o la falta de ella, se llama "Seguridad Psicológica". El nombre del término asusta, pero en realidad es muy sencillo: la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos y cometer errores sin represalias.
Además de sentirse más cómodos cometiendo errores, otra característica de los equipos con altos niveles de seguridad psicológica es que buscan proactivamente el feedback, invitando a otras personas o áreas de la organización a contribuir activamente con sus críticas. Estos equipos asumen una intención positiva en sus colegas, entendiendo que el interés en aportar feedback es ayudar a mejorar el producto o servicio y ofrecer más valor a los clientes y contribuir al éxito colectivo, mientras que aquellos equipos que manifiestan un bajo coeficiente de aprendizaje tienden a temer el feedback de sus colegas y lo ven (justificado o no) como un intento de impactar negativamente en su imagen. En otras palabras, el famoso miedo a ser "quemado" por los colegas, que suele ser un signo de baja seguridad psicológica.
Otra característica de los equipos con este atributo es que las personas se sienten libres de ser ellas mismas. Sienten que no tienen que "llevar una máscara", como se cita directamente en los estudios que han servido de fuente para este artículo. El equipo respeta a sus miembros como individuos, se da cuenta y valora la individualidad y diversidad de cada uno y permite a los miembros expresarse libremente. En un mundo corporativo lleno de uniformes, códigos de vestimenta, gritos de guerra y otros intentos de disolver la individualidad humana, puede ser necesario celebrarla para que cada miembro se sienta libre de dar su visión única. La pertenencia es importante en todas las organizaciones, pero es crucial reflexionar sobre los límites de estas herramientas y cuándo se confunde con homogeneización. Al fin y al cabo, si todos somos iguales y pensamos igual, ¿para qué voy a aportar mi punto de diferencia? ¿Por qué tengo que intentar hacer las cosas de otra manera si lo que se valora aquí es seguir la norma?
La solución está en el grupo. Un error común sobre este tema es pensar que es exactamente lo mismo que el nivel de confianza y seguridad entre los miembros del equipo como individuos. Por supuesto, la confianza individual en la persona que trabaja a tu lado es importante, pero el concepto de seguridad psicológica es una cuestión colectiva. Interesantes estudios sobre el tema muestran que el nivel de seguridad psicológica en un equipo tiende a tener un alto Coeficiente de Correlación Interclase (Edmonson, 1999), lo que significa que las personas de un equipo tienden a tener una valoración similar sobre el tema. A diferencia de la motivación personal, por ejemplo, que varía mucho de una persona a otra. En general, los empleados tienden a coincidir en su valoración del nivel de seguridad psicológica. Por lo tanto, no tiene sentido intentar mejorar este indicador a través del coaching 1:1, sino más bien analizando los hábitos, las costumbres y la cultura del grupo.
¿Y ahora qué? En resumen, en un mundo en el que todos los sectores están sometidos a una presión extrema para innovar, no debemos fijarnos únicamente en las técnicas, el software y los procesos más avanzados, sino que gran parte de su hoja de ruta de transformación empieza por la cultura. La seguridad psicológica y su consiguiente cultura de aprendizaje, a pesar de ser aspectos que todavía se subestiman enormemente en las transformaciones digitales y de innovación dentro de las empresas, deben estar en el centro.
Quizá sea un componente interesante para incluir en su próxima encuesta 360 o de clima organizativo. Si no es posible, pida a sus empleados que le den su opinión con sinceridad y reflexione: ¿se sienten seguros para cometer errores? ¿Sienten que se celebra su individualidad? Añado a esta revisión científica mi opinión como líder y como empleado: en este sentido, los detalles del día a día marcan la diferencia. La actitud de un líder cuenta mucho: cómo trata a las personas que hacen una pregunta poco convencional, cómo actúa cuando las cosas van mal, cómo valora lo mejor de cada miembro de su equipo sin que sientan que tienen que ponerse una máscara cada día cuando entran en la oficina. El camino hacia una cultura más innovadora empieza por ti y por la forma en que colabora tu equipo.
En el mundodel "muévete rápido y rompe cosas", ningún equipo debe "andar con pies de plomo".
Estudios jurídicos como fuente:
Stasser, Garold, y William Titus 1987 "Effects of information load and percentage of shared information on the dissemination of unshared information during group discussion". Revista de Personalidad y Psicología Social.
MacDuffie, John Paul 1997 "The road to 'root cause': Shop-floor problem-solving at three auto assembly plants". Management Science.
Edmonson, Amy 1999 "Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams Au
https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf
